五年時間，其資產(chǎn)總額由23.89億元增長到52.54億元，增幅119%；全員勞動效率人均9808噸/年，平均人工成本利潤率1068%；安全生產(chǎn)周期超過5000天……這家企業(yè)何以在五年時間取得如此驕人成績，在它的發(fā)展歷程中有著怎樣的企業(yè)特質(zhì)與經(jīng)營“密碼”？帶著這些疑問，筆者走進了孫家岔龍華礦業(yè)公司。
市場化運行優(yōu)化資源配置
孫家岔龍華礦業(yè)公司位于陜西省神木市孫家岔鎮(zhèn)，是神府煤田的核心區(qū)域之一，這里交通便捷，公路、鐵路運輸通暢。在前往該公司的路上可以看到多家煤炭企業(yè)，運煤車輛也是綿延不絕，既能感受到能源經(jīng)濟的活躍，又不容易使人擺脫那種煤炭企業(yè)“挖煤、賣煤、數(shù)錢”的簡單粗放印象。
到了該公司卻讓人眼前一亮，整個礦區(qū)錯落有致、干凈整潔，“聚力高質(zhì)量發(fā)展”的大幅標語給人一種向上發(fā)展的張力。
“我們公司是一家混合所有制企業(yè)，體制機制相對靈活，立足于國家的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是踐行國企改革三年行動，公司黨委嚴格落實上級的發(fā)展要求，針對企業(yè)管理、資源配置、勞動效率等多個方面進行了改革探索，發(fā)展成效明顯?！痹摴究偨?jīng)理王碧清向筆者介紹著。
據(jù)了解，該公司依托混合所有制具有的靈活、高效特點，充分發(fā)揮“國企品質(zhì)，民企機制”的體制優(yōu)勢，不斷在各層級進行改革探索。
首先，該公司在內(nèi)部管理上引入了市場競爭機制。按照工作流程設部門、按業(yè)務設科室、按職責設崗位、按工作量設職數(shù)，將原有的二級管理機制變成了一級管理機制。如在業(yè)務模塊上進行統(tǒng)一劃分，取消了原有的煤礦、洗選中心及科室，統(tǒng)一設置為部室，又在部室內(nèi)部設立不同的業(yè)務模塊，負責管轄范圍內(nèi)的工作業(yè)務，有效縮減了管理技術崗位。公司機關部室、中心由原來的12個縮減至9個，區(qū)隊由原來的14個精簡至11個。設置煤礦崗位813個，非煤崗位155個，有效精簡了管理及技術崗位25個。
“以前我們遇到問題，需要層層匯報，既費時又費力，而且效果還不好?，F(xiàn)在有問題就直面?zhèn)€人，第一時間匯報第一時間解決，既直接又高效，大大提高了工作效率?！币幻ぷ魅藛T談了自己的感受。
優(yōu)勝劣汰，市場競爭激活了管理層級這一最優(yōu)“大腦”。
改革不止于此。該公司在崗位人員配置上，秉持“能兼則兼、專兼結(jié)合、一崗多職、一職多責”的原則。管理崗位根據(jù)工作性質(zhì)和特點，能合并設置的就合并設置，減少定員人數(shù)；生產(chǎn)輔助單位和后勤服務單位定員精干，使工作量充實飽滿；生產(chǎn)單位和直接為生產(chǎn)服務的單位人員配備充足，全力保障安全生產(chǎn)。此外，推行“三個人干五個人活，拿四個人的工資”激勵政策。
從整體人員結(jié)構(gòu)看，管理人員占比13%，專業(yè)技術人員占比7%，技能操作人員占比80%，真正實現(xiàn)了“小機關、大生產(chǎn)”的高效管理模式。
崗位競聘激活一池春水
在該公司的管理現(xiàn)場，筆者看到，各職能部室的工作人員都是工作專一、緊張有序，這得益于該公司一直以來堅持的公開競聘機制。
自2016年起，該公司堅持執(zhí)行“兩年一競聘、一年一述職”的常態(tài)化競聘模式，競聘崗位涵蓋所有管理技術崗位，聘任期為2年。
筆者翻看相關人員的競聘工作資料，最直觀的感受就是直面問題、直截了當。尤其是考核組的點評，工作好在哪里、問題出在哪里、短板還有哪些，“曬”得明明白白，由此可以想見，參加人員肯定紅了臉、冒了汗。
“如坐針氈，如芒在背，激情四射?！痹摴疽幻麉⒓痈偲傅墓ぷ魅藛T用這12個字進行了總結(jié)。
據(jù)了解，今年該公司對各職能部室、中心區(qū)隊的45個管理崗位全部公開競聘，共有71人參加。其中7名“80后”年輕骨干成功競聘中層管理崗位，5名區(qū)隊長實現(xiàn)輪崗調(diào)整，3名基層班組長進入?yún)^(qū)隊管理崗位，2名金銀牌班組長晉升為副隊長。
通過競聘機制，該公司實現(xiàn)了“管理隊伍年輕化”和“能上更能下”的選人用人導向。
同時，該公司瞄準人才培養(yǎng)，與中國地質(zhì)大學、中旭教育等高校和培訓機構(gòu)加強合作，不斷為干部職工加油充電。以“龍華特色PK培訓系統(tǒng)”，分團定組在實戰(zhàn)中淬煉直面吃苦關、自立關和技術管理這三道難關，展現(xiàn)敢于“亮劍”的精氣神。
該公司為后備人才成長搭建平臺，量身定制了“4+17+N輪崗鍛煉”計劃。在4家單位、17個部門、N個崗位進行輪崗作業(yè)、跟班學習，補足經(jīng)歷單一、基層經(jīng)驗相對不足等短板，使其充分了解企業(yè)經(jīng)營管理、各系統(tǒng)生產(chǎn)及運行情況，學會處理復雜、矛盾問題的方式方法，不斷增加工作經(jīng)驗，提升實戰(zhàn)能力。
水不激不躍，人不激不奮。正是在管理這一池中引入了市場競爭，其產(chǎn)生的“鯰魚”效應打破了廣大職工思想意識里的“鐵飯碗”，激活了人人搶學、人人趕超、人人向上的一池春水。
效率提升精準價值導向
企業(yè)作為一個經(jīng)濟體，其發(fā)展的核心是效率效益的提升。這一點，在孫家岔龍華礦業(yè)公司尤為明顯。
早在2015年，該公司就引進了“績效100工程”考核體系，考核以結(jié)果為導向，注重目標、任務的完成情況，并將考核結(jié)果應用于激勵分配，有效調(diào)動各層級人員的工作積極性。
2018年，該公司在這一基礎上進行提質(zhì)升級，形成以“進取者為本”的用人理念，一切考核圍繞“人”這一因素展開，將考核重點傾向于員工自我價值的實現(xiàn)，引導員工對自身的發(fā)展提出更高要求。通過開展創(chuàng)新績效管理實踐應用，以“一個中心、兩個基本點和四個堅持”為中心，以提高企業(yè)自主創(chuàng)新效率和經(jīng)濟效益為目的，為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)尋找突破點。
該公司建立了涵蓋公司級、部門級、員工個人三個層級考核指標的“績效100工程”考核體系，通過考核激勵調(diào)動員工的積極性。考核內(nèi)容分為三個級別：公司級考核按產(chǎn)量、進尺和利潤三個維度進行；部門、科室、區(qū)隊考核按綜合平衡計分卡月度指標及公司計劃進行聯(lián)動考核；員工個人考核以行為方式和能力素質(zhì)提升作為關鍵，按行動前準備、過程控制及結(jié)果三個維度進行量化考核，考核指標既有硬性也有軟性。
總之，突出一個核心，工作完成效果越好、時間越早，獎勵就越高，反之則越少，超過考核時間要進行處罰。獎罰分明，激勵有度，這一模式充分展現(xiàn)了該公司以“進取者為本，創(chuàng)新績效管理”的理念。
同時，該公司實施以業(yè)績貢獻為導向的差異化分配，工資總額與業(yè)績利潤同浮動。工資核定以產(chǎn)量、進尺、煤質(zhì)、利潤為依據(jù)，員工收入高低由公司產(chǎn)量、進尺、利潤的高低決定，多產(chǎn)多提多發(fā)，少產(chǎn)少提少發(fā)。工資分配采取“切蛋糕”方式，以部門、區(qū)隊為單元核算工資，個人工資分配嚴格按照績效考核結(jié)果兌現(xiàn)，形成“比貢獻、比付出、比效益”的工作氛圍和良性的引導機制。工資收入實行全過程動態(tài)管控和考核機制，在體現(xiàn)多勞多得的同時體現(xiàn)績酬同步，考核結(jié)果直接與員工的“位子”和“錢袋子”掛鉤，充分激活員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和干勁。
正是在這些激勵與約束下，該公司廣大干部職工的工作熱情得到激發(fā)，“以礦為家，礦興我興”的主人翁責任感得到釋放。
據(jù)了解，該公司在成本管控方面成效明顯，施行打造極限成本，各項可控費用下降20%，全年庫存控制在1500萬元以下。建立了創(chuàng)客工作室和王仲科技能大師工作室，擁有的技術、技能人才占公司合同工總?cè)藬?shù)的比重高達17.83%。2017年至2021年，職工收入增長幅度達到37.35%，年平均增長幅度達7.47%。
千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。隨著我國經(jīng)濟進入高質(zhì)量發(fā)展新時期，國有煤炭企業(yè)已從以往“資源依賴”型企業(yè)，逐步走向“高效管理、精益經(jīng)營、綠色智慧”的高質(zhì)量發(fā)展新階段。這當中涌現(xiàn)出了一批敢闖敢試、敢于創(chuàng)新、勇于爭先的優(yōu)秀企業(yè)代表，孫家岔龍華礦業(yè)公司已然成為其中的佼佼者。（作者：王惠軍 編輯：王玉）